萬科高官離職的原因?

穿越火线之终结幽灵 www.knvrt.icu 來源:穿越火线之终结幽灵 作者:五百丁小編

幾個月前,繼去年底肖莉辭職之后,萬科核心高管毛大慶又掛冠而去。近年來,“高大上”的萬科何以高管離職“蔚然成風”?顯然,一方面經理人們“天花板現象”普遍存在,高處不勝寒的高管們要追求更大發展空間。


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另一方面,房地產業遇到“天花板現象”也是不爭的事實,地產精英們紛紛“上岸”。然而,作為業內領導者的萬科還面臨著第三個“天花板現象”:戰略轉型與愿景確立。


要知道,戰略定位就是發展方向,企業愿景就是踐行使命而使服務客戶或奉獻社會所達到的理想狀態(絕非自身遠大目標)。


眾所周知,萬科將“建筑無限生活”、“讓建筑贊美生命”定義為企業使命,將“成為中國房地產行業持續領跑者”確立為企業愿景。實際上,萬科的“軟肋”恰恰在于使命混沌、愿景缺失,以至于以不自覺、不系統的戰略定位取代了企業愿景。


作為“領先的大眾住宅提供商”,2013年7月開始,萬科宣布向“城市配套服務商”戰略轉型,這反而使其戰略定位也開始變得模糊起來。


核心層人心不穩,與萬科之戰略漂移、愿景缺失不無關聯。


一、萬科戰略定位之檢討


1993年,萬科將大眾住宅項目開發確定為公司的核心業務。2008年開始,萬科成為全國房地產行業的龍頭老大;2012年,更是一躍成為全球首家房地產業務年銷售額超過200億美元的公司。2014年,萬科銷售額突破2000億元大關。


在多年的經營中,萬科始終定位于城市主流住宅市場。2010年,萬科開始在北京、深圳等地進軍商業地產領域。實際上,萬科過去開發的幾乎每一個住宅項目,都有一定規模的商業設施配套。隨著城市持續發展和城市規劃的不斷調整,新出讓項目中商業配套的比重普遍呈上升趨勢。


因此,向商業地產、旅游地產擴張,不是萬科愿不愿意的事情,而是作為住宅地產龍頭企業的必然選擇,何況商業地產、旅游地產的客戶同樣需要價值精細化。萬科如果一味固守住宅地產的藩籬,反而更難以規避有限市場容量下的瓶頸風險。從“大地產”視野出發,萬科將來甚至不應排除進軍教育地產、工業地產甚至養老地產的可能性。


在“國內領先的大眾住宅提供商”基礎上,萬科可以有兩種選擇:一是拓寬產業邊界,從“大眾住宅”向“綜合地產”擴張,成為“領先的綜合房產/物業提供商”;二是提升行業地位暨拓展市場領域,從“國內領先”向“國際領先”提升,成為“國際領先的大眾住宅提供商”。


然而,此時萬科在戰略轉型方向上卻令人費解地“拐了一個彎”,將未來定位調整為“城市配套服務商”。這一舉措的確令人有些狐疑:


首先,“城市配套服務商”的內涵和外延是什么?作為城市來講,電力燃氣、給排水、公共交通、電信網絡及醫院等等,都是必不可少的配套服務內容。以房地產開發為基礎的“城市配套服務”,顯然過于籠統和含糊了。


其次,城市的主角是什么?從城市發展史來看,人群聚集并定居后才形成城市,隨后才有了城市管理與配套服務。因此,居民才是城市的主角,住房則是物質化的城市主體,也是居民生活的第一載體(軍營可以帳篷為主)。


換言之,不以居民為本、以住房為核心載體的城市就不是真正的城市。萬科升級為“城市配套服務商”,反而有舍本逐末或“甘居二線”之嫌了。


2014年,萬科聯合中城聯盟60余家房企及多家設備廠商,通過全產業鏈協同研發,完成了室內PM2.5的解決方案。據悉,這一室內除霾系統可在重度污染環境下,將PM2.5指標降低至風景區水平。


從此角度出發,萬科的產業邊界不再僅僅是提供住房,而是提供“居住空間系統解決方案”,其戰略定位應轉型為“領先的居住空間系統解決方案提供商”。


更進一步,萬科也許需要考慮徹底跳出房地產業的局限,將產業領域向更寬廣、甚至嶄新的領域延伸了。


二、萬科使命、愿景之提煉


“建筑無限生活”的使命不僅含糊空洞,而且沒有清晰、準確地闡明企業存在的價值和理由,“讓建筑贊美生命”不過是一句廣告語。


實際上,萬科堅持“為普通人蓋好房子”、“蓋有人住的好房子”絕非停留在口號上;歷年獲得的“詹天佑大獎”、“優秀住宅小區金獎”及“綠色三星項目”等榮譽,整個業內只能望其項背。


在此意義上,萬科的使命是否可以確立為“為城市居民提供美好家園”,愿景就是“讓每個城市家庭都能安居”?


首先,如何解讀“美好家園”?


“有尊嚴地居住”屬于社會生活的底線,是天賦人權,也是政府相關部門的職責?!拔鞘芯用裉峁┟籃眉以啊?,一方面體現了清晰的業務特征和產業邊界,另一方面包含了有責任感的房地產開發商們存在的理由和價值?!鞍駁霉閬們蚣?,大庇天下寒士俱歡顏”,這一理想目標可能永遠難以真正達到,也正因如此才感人至深、才動力永存。


其次,企業是“提供”而非“建設”美好家園。


建筑公司、一般房地產開發公司都具備“建設家園”的能力。而萬科的產業鏈暨社會資源整合能力業內領先,建筑施工環節基本外包管理,而且工業化構件生產已走了同行前列,使其產品的“提供能力”更為強大。


另外,萬科應把重心放在最終支持消費者擁有住房的綜合能力上,包括全方位的市場調研、針對性的功能設計和一條龍的物業管理,甚至是一定的金融資助服務。


萬科曾長期將美國的帕爾迪(Pulte)視為自己的標桿,該企業就擁有相應的金融服務部門,為購房者提供按揭貸款服務。只是美國房地產業的金融服務分工過于成熟,一般地產商在按揭貸款方面難以做大。


從重視產品制造,到關注產品提供、最終滿足消費者本質需求,正是企業發展的一種轉型、升級。萬科所謂的打造“三好住宅”(“好房子、好服務、好社區”),正是這個道理。


三、萬科未來發展之期盼


大家記得,“人文”王石留給萬科的精神財富是“約法三章”:不行賄,拒絕暴利,堅守大眾住宅業務?!安莆衲小庇裊兩庸ㄕ群蟛蝗枋姑?,并執著地將產業邊界拓寬到綜合地產領域,但令人遺憾地是沒有系統理性地確立戰略轉型方向,特別是沒有與時俱進地豐富企業的文化理念。


小企業未必有愿景,但一定有方向;企業經營上規模、特別是處于行業領先地位時,沒有不懈追求的戰略愿景就必然出現迷茫。真正行業領先的企業,不僅表現在市場份額上,也不局限在戰略管控能力上,還一定體現在文化理念與核心價值觀層面。


企業因經營而生存,因管理而發展,因戰略而成功,因文化而基業長青。


萬科要實現從優秀到卓越的偉大躍遷,突破“新三板”瓶頸,就必須理性確定自身的戰略定位和轉型路徑,及時提煉使命愿景,以事業空間來指引方向、文化理念來凝聚團隊。有發展方向、有理念追求的團隊,才能無往而不勝。

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