如何有效對抗“群性虛耗”,常用的群策能群力方法

穿越火线之终结幽灵 www.knvrt.icu 來源:穿越火线之终结幽灵 作者:五百丁小編

背景介紹:近日,一朋友的公司想增加業務???,去做互聯網產品。隨即,將身邊的密友叫到一起進行商談。他給出了自己的構想藍圖,朋友們也眾說紛紜、獻計獻策,有鼓勵的,也有鞭策的。最終陷入了討論的僵局、打破了原有的美好構思,他自己也陷入了迷茫......


常用的群策能群力方法.jpg


此類現象,可以說無論是小公司還是大企業,都會遇到這些問題。一個好的構思與創意往往在“群策群力”的討論下,變得一無是處。大家爭議的不是怎么做、如何去達成,而是對創意的原點進行抨擊和打壓。


五百丁小編今天給大家說:群力群策VS 獨裁決策的關系?


這是一個值得商榷的言論


看似有道理的一句話“管理者在決策前應該讓大家都能參與討論、各抒己見、群策群力。以此可以避免盲點、并確保每次的決策都是最佳決策。因為組織中有這么多不同能力的人才?!?/p>


看似真理的內容,可有時在關鍵時刻卻難以發揮關鍵效能。為什么?先來看看一個概念“群性虛耗”


什么叫“群性虛耗”?


群性虛耗是一個社會心理學談及到的內容,說的是1+1小于2的現象。一般人常常認為人數多了,能力與決策應會隨著人數增加而增加。但實際上通常結果是“剛好相反”。


為什么會出現“群性虛耗”?


群性虛耗背后的成因在于:當一個人做全部決策時,雖然他享有過高權力,但他也擔負完全責任。所以他在決策上,會盡一切力量小心,也會努力促成事情發生。


可是當決策者超過一個人時,每個人的責任感會隨著決策成員的增加而大幅下降,更會把“執行”認為是別人的責任。而這種每個人對成敗責任感覺稀薄的現象叫責任稀釋。


所謂三個和尚沒水喝就是這意思。而這現象將隨著人數越多,狀況則越糟。


群性虛耗在社會議題來看就最明顯


人們對于社會議題的決策(如二胎時代、房屋政策、經濟政策、救樓市)雖然都罵得要死,可是卻幾乎很少人覺得那跟自己有關。但追本溯源,民意代表與官員也是間接透過多數選票產生的,所以決策跟自己也有連動性不是嗎?但看到此文的讀者,誰會覺得國家狀況跟自己有任何責任呢?一定都覺得,那是“別人”的責任 (包含我在內)。這就是責任稀釋最明顯的例子。


此外,當群體數量上升時,各自對于事件的“自愿參與度”也會下降。比方說捐錢做公益或是公民投票上就是如此。當母數越大時,大家越會認為自己有沒有都沒差,也就越沒有參與意愿。人人心里會想說:反正多我一票、少我一票,還不都一樣嗎?熱情就消散了。所以當組織龐大,透過集體決策,不但稀薄了大家責任感,更會扼殺「自愿」參與某些事情的認同感。


還有一個更嚴重的害處,則在于集體決策更可能導致決策沖突的風險。


大家都在會議上各抒己見后,自然認為既然你要我發言,最終決策就應該考慮到我的意見??墑僑聳蕉?,看法一定越分歧。那最終決策,必然不會是一個所有人都滿意的答案?;謊災?,認為發了言但意見沒被采用認同的那群人,不會因為有參與決策而更喜歡這結果,反而更有可能因為意見不被采納而抵制決議。


這尤其體現在經驗不足的團隊成員身上最明顯。有時候這些成員并非從營運全貌的角度思考,往往只就技術可行性、各自興趣、或是技術的絢麗度來提出他們的看法??墑親魑桓鼉霾噠?,得平衡的考慮很多其他因素。


這時候若一開始有請他們參與會議,讓他們提了建議,但最后若是不實行或甚至否決這些意見時,往往會造成他們的心理傷害。更可能讓他們產生負面情緒,并敵視后面所有的指令。


但有意思的是,如果一開始他們沒有機會表達意見,只是單純接受指令執行同一個工作時,敵對心反而未必會出現。這時候,雖然同樣他不完全認同或喜歡這指令,但因為沒有表達意見的機會,不會有“意見沒被采納的怒怨”,所以倒還能平心靜氣地執行指令。


如何對抗群性虛耗,群策能力有甚么好方法呢?


三招破除“群性虛耗”


1、責任需明確


責任明確指的是說“每個工作都要有個明確的負責人”。他/她必須要授權可以獨立決策,當然也可以另外找人支持、或是聽取其他人的意見。但是最終責任成敗,必須很明確的在他/她身上。別人若不是這項工作的負責人,那就得完全遵照他/她的決議。


比方說外科手術就是這樣,執刀醫生是負責人,其他更有經驗的人若只是副手,也只是聽命行事。 而不可能在手術中彼此爭執起來。


若沒有一個明確的負責人,卻又搞出一堆人共同決議,那大家都會傾向僅對問題各自表述,但是誰也不覺得該負責解決問題,這就會讓組織混亂起來??墑且壞┮豢季陀忻魅返母涸鶉?,且這人得負責問題成敗時,他就會有處理議題的積極性。


雖然獨斷裁量可能有人會不開心,但別忘了,怎么做都會有人不開心,兩害取其輕,還不如獨斷裁量的好。畢竟最終而言,問題能處理絕對比大家開心更重要。


2、責任需等同權力


安排工作的負責人也要有學問,并非隨便找個菜鳥出來負責就行。如果你要讓一個組織穩定成長,你就得讓位置對的人負責對應的工作。若責任跟他的職位不對等時,那一樣只會造成后續混亂。


比方說公司想做內部流程改造??墑歉囈字鞴芩膊幌氤鐾返被等?,所以指派一個新來、位階又低的人當PM。那可想象,最后必定難有甚么改變。原因很簡單,當這沒有權力的人要負責任時,他其實根本無法做出任何有影響力的決策??崾?,大老們在會議上各自表述,代表有盡責任,但真正執行面可能就不配合。這樣事情自然不能往順利的方向走。


更糟的是,當團隊看到該擔負責任的人都置身事外,冷眼旁觀的人就會增加,反抗力道也會增強。這時候,群性虛耗將是必然的結果。這也是很多組織改革流于口號的原因,因為一開始配置一個責任不等同權力的人,那自然只能得到空忙一場的結果。


3、真要多人參與時,別讓決議者太龐大


當然,有時候還是必須要集思廣益。這時候,請小心不要讓這“集體”太大。除了負責人以外,僅找幾個非常懂這議題的人一起商量才是最有效率的。至于如果需要基層的建議,也僅找幾個成熟度高、且眼界夠的人來咨詢即可。


最重要的是,這工作的負責人還是要親自做出最后的決議。


至于如果是爭議很大、或是情況危急的議題,則盡量不要透過表決或是投票。在這種時候,“獨裁決策”其實是最能穩定人心的方法。這是因為狀態爭議性高或是狀況緊急時,大部分人其實是無助且彷徨的。


與其希望表達自己的看法,大部分的人這時會更希望躲在一個大的體系下面 - 有人給明確的指令,讓他做好被交付的任務就好。何況這時候也常沒時間征詢不同人的意見,大家能快速一條鞭的把指令做好,往往更重要。


這也是一些注重效率的團隊中,分工很明確––「命令者跟執行者」切割得非常清楚。你不會在手術臺上,看到主刀醫生征詢每個人的意見。你不會在飛機上看到機長在亂流中還去詢問每個空服員意見。廚師在晚餐忙碌時間,也不會去叫餐廳每個成員來試試湯的咸度。


所以,你執行一個項目、營運一個部門、甚至經營一家公司時也一樣,負責人就得擔負責任,并得很小心避免群性虛耗的心理問題。


群性虛耗結論


我們當然都希望人才能在對的位置上發揮長才??墑欽獠槐硎痙⒒映げ諾猛腹寰霾卟拍艽锍?。相反的,過度依賴集體決策反而只會模糊了團隊的責任感、降低大加自主性、并增加因意見不被采納而埋怨的可能性。


所以,做為一個領導人(無論是PM或是CEO),該小心設計組織結構,把有能力的人放在對的位置上,并給予他足夠的責任與權利,這樣才是真正能讓有能力的人發揮價值之法。 組織也只有這樣才會被導向一個穩定、且有效益的方向。

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